Saiba como o RH de uma organização com mais de 7 mil colaboradores usou pesquisa de experiência do colaborador para tornar a liderança uma meta corporativa e alcançar a zona de excelência com +71 no eNPS.
FALAR COM ESPECIALISTAO Grupo Marista reúne mais de 7 mil colaboradores distribuídos por negócios com lógicas e contextos distintos. Atua por meio de filiais em todo o Brasil, nos segmentos de educação superior, saúde e editorial.
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Antes da parceria com a Pin People, o Grupo Marista operava com o modelo clássico de pesquisa de engajamento, com levantamento a cada dois anos, planos de ação e nova medição no final do ciclo. Com a pandemia, o RH entendeu que era hora de revisitar o processo. Não apenas para trocar de ferramenta, mas para trazer uma inteligência mais profunda sobre a experiência do colaborador.
O desafio central era justamente a complexidade da organização. Entender o que é experiência do colaborador para um técnico de enfermagem num hospital de alta pressão é completamente diferente do que é para um professor universitário ou para um operador de máquina no parque gráfico.
"O convite, quando a gente conheceu a Pin People, foi na verdade de ampliar nosso olhar, entender essas nuances e as diferentes personas que nós temos dentro da organização."
O Grupo Marista carrega um discurso forte de propósito e valores humanos. Isso cria uma expectativa elevada por parte dos próprios colaboradores: quem trabalha numa organização que se posiciona dessa forma avalia a experiência interna com um critério mais exigente. Entregar coerência entre o que se diz e o que se vive no dia a dia passou a ser parte central do desafio.
Havia também o risco real de baixa adesão às pesquisas, traduzido na percepção de que as respostas nem sempre geram mudanças percebidas. Construir uma cultura de pesquisa baseada em confiança e devolução contínua de resultados passou a ser tão importante quanto a metodologia em si.
A primeira decisão estratégica foi levar o tema de employee experience diretamente para o Conselho de Administração. Antes mesmo de lançar a pesquisa, o RH trouxe Frederico Lacerda, CEO da Pin People, para uma apresentação ao CAD com todos os executivos e conselheiros presentes. Isso garantiu que a experiência do colaborador deixasse de ser pauta exclusiva do RH e se tornasse uma agenda da organização.
A metodologia adotada com a Pin People trouxe duas mudanças centrais. A primeira foi que, em vez de medir engajamento diretamente, o foco passou a ser a experiência do colaborador, entendendo o engajamento como consequência, não como ponto de partida.
Já a segunda foi a personalização dos indicadores por negócio. O eNPS passou a ser exibido com o nome da frente de missão correspondente a cada respondente, fazendo com que cada colaborador avaliasse especificamente o seu contexto de atuação. O LNPS passou a identificar o nome do gestor avaliado, eliminando ambiguidades e permitindo leituras mais precisas dos resultados.
Apresentação ao CAD com todos os executivos e conselheiros para construir patrocínio e clarear o papel da liderança antes, durante e após a pesquisa. Em paralelo, o tema também foi levado a toda a liderança do Grupo Marista, ampliando a sensibilização para além da alta direção.
Aplicação da pesquisa com eNPS personalizado por frente de missão. Início da coleta estruturada de comentários qualitativos.
Verificação dos planos em andamento com a premissa de que qualidade e aderência ao dado importam mais que volume de ações. Programas de desenvolvimento de liderança ajustados às lacunas identificadas na pesquisa.
Início da identificação do nome do gestor avaliado no LNPS, eliminando ambiguidades e permitindo leituras mais precisas dos resultados por liderança. Esse marco passou a sustentar a estruturação de programas de desenvolvimento e a calibragem das ações por contexto de negócio.
Medição do avanço após o ciclo completo. Mais de 38 mil comentários coletados e processados pela plataforma da Pin People, com classificação automatizada de sentimentos. Em paralelo, o RH aplicou sensemaking a um recorte específico, os comentários ligados ao LNPS e à dimensão de favorabilidade de liderança. O eNPS do grupo atingiu +71, entrando na zona de excelência, com crescimento de 6 pontos sobre o ciclo anterior e o LNPS evoluiu de 47 para +59
Comunicação transparente sobre adesão, perguntas realizadas e principais resultados, parte da construção de uma cultura de pesquisa baseada em confiança.
A análise de impacto da plataforma identificou que a liderança era o principal direcionador do eNPS no Grupo Marista. Com esse dado em mãos, o RH apresentou o diagnóstico à alta direção e a liderança entrou como meta corporativa, impactando diretamente a remuneração variável dos executivos. Este é o segundo ano consecutivo em que essa meta está na pauta do grupo.
"A presença de dados qualifica o debate e permite que o RH sustente suas propostas com base no contexto organizacional, ampliando o apoio para esse tipo de processo."
O LNPS classifica gestores em quatro zonas, sendo elas: crítica, aperfeiçoamento, qualidade e excelência. No primeiro ano, a meta foi reduzir a zona de risco, identificando os gestores nas zonas críticas e mobilizando-os com ações concretas. Em parceria com os BPs e com apoio da Pin People para calibrar ambições factíveis, o grupo montou listas de foco e trabalhou cada contexto de negócio com programas específicos, incluindo desenvolvimento de liderança ajustado aos gaps identificados, mentoria entre líderes e acompanhamento próximo dos BPs.
No primeiro ciclo completo, o LNPS do grupo evoluiu de 47 para +59, um crescimento de 12 pontos que reflete o trabalho coordenado entre as áreas de DP&C (Diretoria de Pessoas & Cultura), em conjunto com os BPs de DP&C das frentes de missão e os próprios líderes.
Para 2025, a ambição cresceu. A meta passou a ser ampliar diretamente o LNPS, com uma projeção estratégica de cinco anos já definida e alinhada ao planejamento estratégico do grupo.
Uma aprendizagem importante do processo foi que o mesmo plano de ação gera resultados distintos dependendo do contexto. No hospital, onde o erro custa uma vida e a pressão é constante, as margens para determinadas flexibilidades de liderança são menores. Na universidade, onde o trabalho é com conhecimento, há mais espaço para certos movimentos. Tentar aplicar uma régua única a contextos tão distintos seria um erro, e o grupo aprendeu isso ao longo do caminho.
Com mais de 38 mil comentários coletados na última pesquisa, a plataforma da Pin People entregou ao Grupo Marista a primeira camada de leitura organizacional, com classificação automatizada de sentimentos e categorização temática deste volume. A partir dessa base, o RH avançou para uma camada qualitativa complementar, adotando o sensemaking como método de interpretação. A análise foi direcionada aos comentários relacionados a questões específicas de favorabilidade em liderança, como suporte, coerência, compreensão e o indicador de LNPS, buscando entender o sentido que as pessoas atribuem às suas relações com a liderança.
A premissa era observar o sentido coletivo que emerge quando se observa o conjunto. Na prática, isso significa sair do comentário isolado ("a liderança não está próxima") para identificar a tensão estrutural por trás dele. A necessidade de presença mais significativa, de suporte concreto ou de coerência entre discurso e prática passa a orientar as conversas com as áreas.
"A gente sai de uma leitura mais reativa dos comentários e passa para um cenário diferente: olhar para o sentido que o grupo está construindo."
Essa abordagem gerou descobertas relevantes. Em alguns extratos, promotores do LNPS demonstravam que sua recomendação estava atrelada exclusivamente à fidelidade pessoal ao gestor, um risco latente de descontinuidade caso esse líder saísse. Os neutros, em vários casos, avaliavam bem sua liderança, mas não a recomendavam plenamente por perceberem limitações estruturais da organização, e não do gestor em si. Essas leituras orientaram conversas com as áreas de forma mais prática e objetiva.
zona de excelência, com evolução de +65 para +71
(6 pontos no ciclo)
evolução de 47 para +59
(12 pontos no ciclo)
processados pela plataforma com classificação automatizada de sentimentos, gerando achados que orientaram conversas estratégicas com as áreas
com liderança como meta corporativa impactando remuneração variável dos executivos
de evolução do LNPS alinhada ao planejamento estratégico do grupo.
Os resultados são frutos de um trabalho sistemático que reuniu patrocínio da alta direção, análise automatizada de comentários pela plataforma da Pin People combinada com leitura qualitativa via sensemaking sobre o recorte de liderança, desenvolvimento de liderança orientado pelos gaps identificados na pesquisa, programas de mentoria entre líderes e uma cultura de pesquisa construída com transparência e devolução contínua de resultados.
A organização também expandiu o uso da plataforma para além da pesquisa principal, aplicando-a em diagnósticos de gestão da mudança, investigações temáticas e outros projetos estratégicos, sempre com a premissa de combinar diferentes fotografias em um filme coerente da organização.
"Nós não somos uma empresa com uma missão. Somos uma missão organizada como empresa e a pesquisa tem nos ajudado a tornar isso mais tangível no dia a dia."
Willian Bueno
Coordenador de Desenvolvimento Organizacional
Grupo Marista
Ana Claudia Nogueira Morales
Consultora de DHO SR
Grupo Marista
