Texto de Bravetta Hassell, retirado e adaptado do artigo Want to Reduce Turnover? Engage New Hires.
Mais de 50% do turnover nas empresas ocorre com novas contratações
Se há alguém saindo de uma empresa, há uma boa chance dessa pessoa ter sido contratada recentemente. Bons líderes de RH podem desempenhar um papel chave para ajudar a extinguir algumas suposições erradas sobre este grupo de colaboradores e aumentar suas taxas de retenção.
No ano passado, mais de 50% de todos os funcionários que deixaram seus empregos nos Estados Unidos o fizeram no seu primeiro ano na organização, segundo relatório da Equifax.
Essas novas contratações obtêm uma injeção de motivação nas primeiras semanas por meio de um onboarding introdutório, um novo ambiente, introduções aos seus novos colegas e treinamentos básicos, mas o engajamento diminui muito depois disso, diz Elissa Tucker, gerente do programa de pesquisa da organização de pesquisa de recursos humanos sem fins lucrativos APQC.
“Então vêm as demandas diárias do trabalho”, diz ela. Segundo ela, não é que os gestores de talentos estão deixando intencionalmente novatos terem de se virar sozinhos, é apenas que os esforços de retenção são mais frequentemente focados em funcionários com mais tempo de casa – aqueles de comprovado alto desempenho que têm uma compreensão maior da organização. Isso faz sentido, mas esse descuido inocente pode produzir despesas de recontratação desnecessárias e ser um dreno no engajamento e produtividade dos empregados deixados para trás.
Mitos comuns sobre novos contratados
Trucker atribui a falta de estratégia sobre engajar e reter novos contratados a várias concepções erradas sobre esse grupo de empregados que, segundo ela, estratégias específicas de aprendizado e desenvolvimento poderiam ajudar a resolver. Algumas dessas concepções errôneas são:
1. Novas contratações não precisam de ações de engajamento, pois estão animadas para começar a trabalhar
Citando uma observação de Don MacPherson, presidente e co-fundador da Modern Survey, sobre o envolvimento dos funcionários, Tucker diz que novas contratações não chegam a organizações como os empregados engajados; e sim como funcionários entusiastas. Esta suposição pode causar um passo em falso para o líder de gestão de talentos de uma organização por acreditar que têm um período de carência antes de começar a ter que aplicar esforços de retenção para este grupo. Isso é problemático, considerando a importância do primeiro ano de alguém em uma empresa. “O primeiro ano estabelece as bases para que o empregado seja retido”, diz ela. “Se você não pode engajá-lo no primeiro ano, será muito difícil voltar atrás e corrigir isso.”
2. Alto turnover para novas contratações é normal
É fácil para os empregadores ser cético sobre a implantação de uma estratégia de retenção para novas contratações se a suposição é de que eles vão provavelmente sair mais cedo do que mais tarde de qualquer modo. No entanto, se os empregados estão saindo, eles estão muitas vezes interessados em permanecer empregáveis, o que sugere que eles não estão recebendo o crescimento e desenvolvimento de experiências que precisam no seu empregador atual. Mesmo que as organizações tenham algumas pessoas que pulam de um emprego para outro, garantir que as novas contratações tenham uma experiência positiva ainda beneficia a organização, já que elas podem falar sobre essas experiências para o mercado externo.
3. Retenção é questão de remuneração
Remuneração é uma razão chave pela qual empregados saem, mas, depois disso, a busca por oportunidades de aprendizado e crescimento também são prioridades.
4. A substituição de novos contratados é fácil e barata
Recontratar é custoso, especialmente para substituir colaboradores mais experientes, o que é um incentivo para se assegurar de que eles estão engajados. Mas novos contratados? Eles não construíram relacionamentos ou estabeleceram o mesmo legado de aprendizado que seus colegas mais antigos construíram. Mas é ainda mais barato, a não ser que você tenha errado muito feio na contratação dessas pessoas, investir em retê-las e construir uma boa fundação no primeiro ano. As empresas precisam considerar todos os custos administrativos associados ao desligar, recrutar, contratar e treinar alguém, além da perda de produtividade pela falta de pessoal e pelo repasse do trabalho do colaborador para seus colegas. Todos esses e outros são custos implícitos no turnover.
5. Desenvolvimento de um novo colaborador significa tempo do empregado longe do trabalho que ele foi contratado para fazer
Tucker diz que é tentador para as empresas descartarem o treinamento de novos empregados como um luxo que elas não podem pagar. Mas os gestores podem ajudar com treinamento on-the-job, feedback contínuo e acesso a portais de conhecimento, por exemplo. Os funcionários podem começar a fazer contribuições para a organização imediatamente e seu desenvolvimento pode ser estruturado de maneira que não tenham que ser levados para longe de seu trabalho. “O custo da recontratação é realmente alto, e o custo de retenção de funcionários, investindo na aprendizagem e desenvolvimento durante o primeiro ano não tem de ser excessivamente caro“, diz Tucker.
E agora?
Líderes de RH estão em uma posição perfeita para desempenhar um papel-chave nas estratégias de engajamento para os novos contratados. Eles podem apoiar estes funcionários, seus gerentes e colegas de trabalho com as experiências de aprendizagem e desenvolvimento necessárias para o primeiro ano, que é crucial para a retenção posterior. Além disso, podem educar os outros na organização sobre o valor de aprendizagem para envolver e reter novos contratados.
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