Jornada do colaborador: o que Sodexo, Unimed BH e IBRA aprenderam ao escutar suas pessoas

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A empresa acredita em uma coisa e algumas vezes, a pesquisa organizacional mostra outra.

A principal lição sobre jornada do colaborador que saiu da Masterclass EX na Prática, em Belo Horizonte, cabe em uma frase: quase sempre existe uma distância entre o que a empresa imagina e o que as pessoas de fato vivem. E só a escuta estruturada revela essa distância.

O encontro aconteceu em 24 de setembro de 2026, no escritório da Hotmart, e reuniu mais de 50 profissionais de RH de grandes empresas da região. Casa cheia, numa quinta-feira de manhã.

No painel, mediado por Eliane Ramos (Praendex Brasil), três lideranças contaram o que aprenderam ao ouvir suas pessoas em diferentes etapas da jornada:

• Alessandra Peixoto, da Sodexo, sobre como a pesquisa com candidatos mudou a forma de contratar e integrar gerentes.
• Raquel Campos, da Unimed BH, sobre o peso da liderança na queda do engajamento depois da chegada.
• Rafa Braz, da IBRA, sobre o que realmente está por trás de um pedido de demissão.

Na sequência, Frederico Lacerda, CEO da Pin People, conduziu a Masterclass partindo exatamente desse ponto em comum. A seguir, reunimos o que cada história ensina e como aplicar na sua empresa.

O que é Gap de Experiência na jornada do colaborador

Definição: Gap de Experiência é a distância entre o que a organização imagina oferecer aos seus colaboradores e o que as pessoas de fato vivem e valorizam no dia a dia. Reduzir esse gap exige escutar cada etapa da jornada do colaborador e agir sobre os dados.

Pense no RH como alguém que desenha uma casa sem nunca ter morado nela. A planta pode ser ótima no papel. Mas só quem mora sabe onde a porta range ou onde falta luz.

A jornada do colaborador é o caminho completo de uma pessoa na empresa, da candidatura ao desligamento. Na abordagem de Employee Listening da Pin People, ela se divide em quatro grandes etapas, cada uma com perguntas próprias.

No onboarding, a recomendação da Pin People é escutar a pessoa em marcos como D+7, D+30, D+90 e D+180, adaptando a periodicidade à realidade de cada empresa. O que não muda é o princípio: perguntar a coisa certa, para a pessoa certa, na hora certa.

Três lições do painel sobre escuta organizacional

As três histórias vêm de negócios muito diferentes: alimentação e facilities, saúde e transição de carreira. Ainda assim, chegam à mesma conclusão.

1. Sodexo: escutar o candidato muda a promessa

A Sodexo tem cerca de 47 mil colaboradores no Brasil, e 95% deles são público operacional. A figura central da operação é o gerente de unidade (GU), quem traduz para a equipe tudo o que as áreas administrativas produzem.

A pesquisa de Candidate Experience trouxe um choque. Os novos gerentes diziam que a seleção tinha vendido um escopo de trabalho diferente do que eles encontravam: lidar com turnover, absenteísmo e cliente no mesmo dia.

Esse choque não é exclusivo da Sodexo. No Panorama de EX 2026 da Pin People, "Papéis e Responsabilidades" é o único tema dos comentários de onboarding com mais menções negativas (42,3%) do que positivas (35,1%).

A partir da escuta, a empresa fez três mudanças:

1. Realidade no processo seletivo. Os candidatos passaram a ver como é o dia a dia da cozinha antes de aceitar a vaga.
2. Novos perfis. A função, tradicionalmente ocupada por nutricionistas, foi aberta a administradores e engenheiros, com outro olhar de gestão.
3. Academia do GU. Nenhum gerente assume a operação sem passar por três dias obrigatórios de onboarding, com visão institucional, plataformas, segurança e RH.

A pesquisa de Journey mostrou um pico de saída dos gerentes por volta de um ano de casa, com um momento de virada identificado entre 7 e 8 meses. Com planos de ação nesse intervalo, Alessandra contou que, depois de anos trabalhando o tema, a empresa conseguiu reverter esse movimento de saída.

Um detalhe importante: a Sodexo também ouve quem recusou a proposta. Entender por que um candidato escolheu outra empresa alimenta a marca empregadora.

2. Unimed BH: a liderança pesa mais do que parece

A Unimed BH tem cerca de 4 mil colaboradores em 16 unidades assistenciais, além de 5.600 médicos cooperados. A empresa passou a escutar o onboarding em marcos de D+1, 35, 95 e 150 dias.

Outra mudança foi no offboarding. Antes, só eram ouvidas as pessoas que pediam demissão. Agora, quem é desligado pela empresa também responde.

Ao cruzar os dois momentos, Raquel Campos encontrou um padrão: o eNPS cai, mas o LNPS (Leadership Net Promoter Score) cai ainda mais. O feedback aparece como um dos pontos mais sensíveis.

O padrão se repete no mercado. Segundo o Panorama de EX 2026, o LNPS cai de +67 no onboarding para +6 no offboarding, uma queda de 92%, contra 72% do eNPS. E 3 em cada 4 pessoas que não recomendam a empresa também não recomendam a liderança direta.

Para ela, o efeito lua de mel sempre vai existir. Toda pessoa chega motivada, e esse entusiasmo tende a diminuir. O trabalho do RH é fazer essa curva ser menos acentuada, e isso passa pela formação de líderes.

3. IBRA: quase nunca é só salário

A IBRA atua com outplacement e transição de carreira, atendendo pessoas no momento em que deixam uma empresa. Rafa Braz contou que o salário costuma ser o primeiro motivo citado para uma mudança.

Mas, quando a conversa se aprofunda, aparece outra coisa: a relação com a liderança direta. O modelo de comando e controle perdeu espaço. As pessoas querem participar e opinar.

Os dados do Panorama de EX 2026 vão na mesma direção. Remuneração é o motivo mais citado (26%) por quem espera sair em menos de um ano. Mas as maiores diferenças entre quem quer ficar e quem quer sair estão em engajamento com o cargo, abertura para escutar e equilíbrio de vida.

Ele também lembrou que um desligamento mal conduzido deixa marcas. Quem sai insatisfeito tende a falar mal da empresa, o que afeta a marca empregadora e a atração de talentos.

Como reduzir o Gap de Experiência em 5 passos

Reduzir o Gap de Experiência é trocar decisões baseadas em suposição por decisões baseadas em escuta. Os cases do painel mostram um caminho em cinco passos.

1. Escute a jornada inteira, não só o clima. A pesquisa anual de clima é importante, mas não mostra o que acontece na seleção, nos primeiros meses ou na saída. A Sodexo começou pelo onboarding, depois incluiu o offboarding e só então fechou a jornada completa.
2. Pergunte a coisa certa na hora certa. O que importa perguntar a quem entrou há 10 dias é diferente do que importa perguntar a quem está há dois anos. Defina marcos e perguntas por etapa.
3. Cruze os dados entre etapas. Foi ao olhar onboarding e offboarding juntos que a Unimed BH enxergou o peso da liderança. Vale cruzar também com turnover e absenteísmo.
4. Transforme dados em planos de ação testáveis. "Não é escutar por escutar", resumiu Alessandra. Cada insight precisa virar ação com indicador. Na Sodexo, as mudanças passam por pilotos de 3 a 4 mil pessoas antes de escalar.
5. Faça da liderança a dona do dado. O RH apoia a leitura e a análise, mas quem age no dia a dia é o gestor. Líderes que acessam os próprios resultados deixam de esperar o RH apresentar a pesquisa.

RH que decide por suposição vs. RH que decide por escuta

EX Canvas: o framework apresentado na Masterclass

Na Masterclass, Frederico Lacerda partiu de uma ideia simples: o maior desafio do EX é entender o que as pessoas de fato valorizam. Quando o que a empresa interpreta sobre as pessoas não coincide com o que elas realmente querem, surge o Gap de Experiência.

Para fechar esse gap de forma contínua, a Pin People usa o EX Canvas, inspirado no ciclo de gestão de EX de Jacob Morgan. A ferramenta organiza cada etapa da jornada em sete perguntas. Veja como o case da Sodexo se encaixa nela:

O Canvas também reforça algo que apareceu em todo o painel: EX não é um subsistema do RH. A responsabilidade é compartilhada com a liderança direta, as demais áreas e a própria pessoa colaboradora.

A Masterclass resumiu essa lógica com uma frase de Mark Levy, ex-head de Employee Experience do Airbnb: experiência do colaborador é fazer as coisas com as pessoas, e não para elas.

Aplicação prática para o RH e a liderança

Se você sente que tem dados demais e respostas de menos, não está sozinho. Alessandra descreveu bem esse risco: escutar sem estrutura deixa o RH com muitos dados e sem saber o que fazer com eles.

Indicadores de pessoas são do negócio

Na Sodexo, cada gerente de unidade tem um dashboard atualizado em tempo real com absenteísmo, turnover, metas de diversidade e cotas. Os resultados das pesquisas entram no mesmo painel.

"A gente não tem indicadores de RH, a gente tem indicadores de pessoas", explicou Alessandra. A diferença parece sutil, mas muda quem se sente responsável pelo resultado.

Na Unimed BH, o cruzamento começa a aparecer de forma parecida. Quando uma unidade é considerada difícil, turnover, absenteísmo, clima e avaliação da liderança costumam apontar na mesma direção.

Erros comuns a evitar

• Escutar sem plano de ação. Cada ciclo de pesquisa precisa gerar ações implantadas, medidas e acompanhadas na ponta.
• Ficar preso à favorabilidade. O percentual de respostas positivas é só uma das lentes. A Unimed BH tem trabalhado com a Pin People para usar outros elementos de análise.
• Ouvir só quem pede demissão. Quem é desligado pela empresa também tem muito a dizer sobre a experiência.
• Esperar resultados rápidos. Raquel comparou o processo a uma maratona: "você quer correr a maratona, mas ainda está nos 10K". Maturidade em escuta se constrói ciclo a ciclo.
• Personalizar sem limites. Com a IA, cresce a tentação de hiperpersonalizar tudo. A Sodexo definiu fronteiras claras para não perder a própria identidade e não gerar percepções de desigualdade.

O RH também precisa mudar de lugar

No encerramento, a mensagem das painelistas foi direta. Alessandra reforçou que nada faz sentido sem ouvir quem usa o serviço, entender o que funciona e corrigir rápido.

Raquel complementou com um convite à comunidade de RH: sair do lugar de quem já sabe a resposta. Abrir espaço para ouvir de verdade é o que permite construir soluções melhores.

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Perguntas frequentes sobre jornada do colaborador

Quais são as etapas da jornada do colaborador?

A jornada do colaborador tem quatro grandes etapas: experiência do candidato (processo seletivo), onboarding (primeiros seis meses), jornada de permanência (clima, engajamento e temas estratégicos) e offboarding (desligamento). Cada etapa pede perguntas e momentos de escuta próprios.

Qual a diferença entre eNPS e LNPS?

O eNPS (Employee Net Promoter Score) mede o quanto os colaboradores recomendariam a empresa como lugar para trabalhar. O LNPS (Leadership Net Promoter Score) aplica a mesma lógica à liderança direta, indicando o quanto a pessoa recomendaria trabalhar com seu gestor.

O que é o efeito lua de mel nas pesquisas com colaboradores?

O efeito lua de mel é a tendência de novos colaboradores avaliarem a empresa de forma muito positiva na chegada, com queda gradual ao longo da jornada. Segundo o Panorama de EX 2026 da Pin People, o eNPS sai de +89 aos 7 dias para +75 aos 180 dias, e 1 em cada 3 colaboradores se torna detrator antes do 6º mês (fonte). O objetivo do RH não é eliminar esse efeito, mas tornar a curva de queda menos acentuada.

Por que medir o onboarding?

Porque o onboarding é o momento em que a promessa da marca empregadora é posta à prova. Medir a experiência em cada etapa mostra se a pessoa está sendo acolhida, se entende a cultura e a própria função e onde estão os riscos de turnover precoce.

O Panorama de EX 2026 da Pin People mostra que o desgaste começa cedo: entre o 1º e o 3º mês, os temas com maior queda são clareza de papéis (13 pontos percentuais) e conexões entre as pessoas (12 pontos) (fonte).

Por isso, a Pin People trata o onboarding como uma experiência contínua, e não como um evento. A abordagem combina trilhas de pesquisas nos momentos que importam com pílulas de comunicação personalizadas por área, função e persona, acompanhando indicadores como eNPS e LNPS por etapa.

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