Bem-estar corporativo ainda não virou gestão: o que mostram os dados de 230 empresas

Bem-estar corporativo: muita oferta, pouca gestão

Quase todas as empresas já oferecem benefícios de bem-estar, mas poucas fazem a gestão de bem-estar corporativo de forma estruturada. Essa foi a principal conclusão do EXchange Meet Up de 15 de outubro, que apresentou os dados do Prêmio RH de Bem-Estar by TotalPass, criado em parceria com a Pin People.

Entre as 230 empresas analisadas, de 92,8% a 99,6% oferecem ao menos um benefício em cada dimensão de bem-estar. Ao mesmo tempo, só 17% têm campanhas de bem-estar com metas associadas.

Se você trabalha no RH, provavelmente conhece a cena: o portfólio de benefícios cresce, o e-mail de lançamento sai e a adesão continua baixa. Este artigo reúne os dados apresentados por Marcelo Alves, da frente de People Science da Pin People Consulting, e as provocações do painel com Mariana Clark (psicóloga) e Rita Ruas (Head of Customer Success da TotalPass), mediado por Carolina Baraldi, líder da Pin People Consulting.

Sobre o estudo

O Prêmio RH de Bem-Estar nasceu de uma provocação da TotalPass. A Pin People entrou como parceira técnica, construindo a metodologia, viabilizando a coleta e conduzindo a análise dos dados.

• Base: 230 empresas concluíram todo o processo, de mais de 500 inscritas.
• Porte: de 100 a mais de 10 mil pessoas colaboradoras.
• Diversidade: mais de 30 segmentos de mercado.
• Quem respondeu: representantes do RH de cada empresa, e não as pessoas colaboradoras.

Por isso, os dados são autodeclarados e devem ser lidos como um retrato de sinais do mercado, não como um censo.

O que é gestão de bem-estar corporativo

Definição em destaque: gestão de bem-estar corporativo é a capacidade organizacional de planejar, sustentar, medir e melhorar a experiência das pessoas, combinando benefícios, cultura, governança e indicadores. Ela vai além de oferecer um portfólio de benefícios e exige responsáveis, orçamento, metas e escuta contínua.

O estudo parte de uma visão biopsicossocial: saúde e qualidade de vida são influenciadas por fatores físicos, emocionais, sociais e organizacionais. Para cobrir esse leque, a análise olhou para quatro frentes, do que a empresa oferece até o impacto que ela consegue comprovar.

A leitura da tabela de cima para baixo conta a história do estudo: quanto mais se avança da oferta para o resultado, mais a robustez se perde. O próximo nível, segundo Marcelo, não está em ampliar iniciativas, mas em construir um sistema de gestão que respeite as necessidades das pessoas e as possibilidades da organização.

Os 6 insights do Prêmio RH de Bem-Estar

O cruzamento das respostas resultou em seis insights centrais. A ordem é didática, não de prioridade: na prática, um insight sustenta o outro.

1. Oferta ampla com adesão ainda em construção

O desafio não está em oferecer mais benefícios, mas em criar condições reais de uso. Incentivo à atividade física, plano de saúde e odontológico, seguro de vida ou funerário e incentivo à formação continuada aparecem em 77% ou mais das empresas.

O problema está no caminho entre a oferta e o uso. Os principais obstáculos apontados pelo RH foram:

1. Falta de tempo: 43,5%, por sobrecarga de trabalho ou demandas da vida pessoal.
2. Desconhecimento dos benefícios: 35,7%.
3. Baixa relevância percebida: 33,9%.
4. Estigma: 31,7%, sobretudo em saúde mental.

Sobre o estigma, Marcelo usou uma comparação simples: assim como vamos ao médico cuidar do coração, também precisamos cuidar da cabeça. Sem enfrentar essa barreira, a carteira de benefícios corre o risco de ficar parada, existindo só para dizer que existe.

2. Bem-estar precisa ir além do individual

O suporte individual, como assistência psicológica e psiquiátrica, já é bem presente nas empresas. O que falta é garantir que o ambiente ao redor também fortaleça o bem-estar.

• Desenho do trabalho: só 23,5% têm políticas de desconexão estruturadas, como bloqueio de horários, limite de reuniões ou dias sem reunião.
• Vínculos e conexões: 34,3% mantêm grupos estruturados de afinidade, espaços que formam uma rede de apoio entre pares.

3. Existem responsáveis, mas a liderança é o ponto de virada

A maioria das empresas já tem alguém responsável pelo tema, mas essa responsabilidade está concentrada nas camadas operacional e tática.

O dado mais sensível vem da liderança direta. Só 10,8% das empresas têm líderes que assumem o protagonismo das ações de bem-estar, e 44,6% não oferecem treinamento sobre o tema para lideranças, ou oferecem apenas de forma opcional ou pontual. Sem essa capilaridade, o bem-estar fica preso ao RH.

4. Riscos psicossociais: a gestão avançou, mas o cenário é dividido

A agenda regulatória da NR-1 tende a acelerar o tema, mas hoje as empresas estão praticamente divididas ao meio.

• Prevenção contínua: 51,5% já integram os riscos psicossociais ao Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR), com ações planejadas e periódicas.
• Reatividade ou ausência: 48,5% atuam de forma pontual, com registro básico, ou não mapeiam esses riscos.

Para Marcelo, o volume de empresas reativas é relevante num momento em que o tema já pode ser fiscalizado. Ele pondera que as orientações recebidas pelo mercado foram confusas, o que ajuda a explicar o ritmo desigual.

5. Valores precisam gerar impacto prático e mensurável

Do lado positivo, 75,7% das empresas mencionam bem-estar nos valores oficiais. Entre elas, 38% tratam o bem-estar como valor central e transversal, com critérios de decisão e comportamentos esperados explícitos.

O risco é esse posicionamento ficar só no discurso. As principais lacunas são:

• 34,6% não têm cronograma de iniciativas de bem-estar;
• 39,0% não têm políticas formais de bem-estar;
• 40,3% não monitoram processos ou fazem isso de forma reativa.

6. Escuta exige ação, e ação exige escuta

A escuta organizacional só se torna efetiva quando se conecta a decisão e intervenção. O estudo mostra que a primeira etapa desse ciclo está mais madura do que as seguintes.

Escutar:53% têm rituais de escuta com devolutivas estruturadas e planos de ação

Analisar: 28% monitoram processos internos com indicadores e cadência definida

Agir: 31% não têm orçamento dedicado ao tema; 17% têm campanhas com metas associadas

Sem indicadores padronizados, falta comparabilidade para entender o que mudou e por quê. Sem orçamento intencional, as campanhas acontecem sem meta nem registro de impacto.

Diferenciais de mercado: o que ainda poucas empresas fazem

Algumas práticas têm alto valor estratégico, mas ainda não estão presentes na maioria das empresas participantes. Por isso, funcionam como diferenciais.

O que as empresas mais maduras fazem diferente

Maturidade não é fazer tudo ao mesmo tempo, e sim criar consistência: entender prioridades, agir com método e ajustar a rota. As empresas finalistas compartilham quatro pilares:

1. Transversalidade: o tema não fica preso ao RH e permeia áreas e níveis da organização.
2. Liderança envolvida: líderes preparados e corresponsáveis pelo bem-estar das equipes.
3. Metas, orçamento e monitoramento: o bem-estar faz parte da governança, como qualquer outro tema estratégico.
4. Escuta recorrente e uso de dados: decisões apoiadas em ciclos contínuos de escuta.

Para o conjunto das empresas, o estudo aponta cinco movimentos que impulsionam a gestão de bem-estar:

1. Reduzir barreiras de adesão, atacando falta de tempo e desconhecimento com comunicação ativa.
2. Fortalecer lideranças, que passam de incentivadoras a corresponsáveis.
3. Transformar escuta em ação, com retorno às pessoas e planos ligados a orçamento.
4. Formalizar governança, com políticas, processos, responsáveis e métricas.
5. Conectar bem-estar a indicadores, como absenteísmo e rotatividade voluntária e, com o tempo, até resultados financeiros.

Aplicação prática para o RH e a liderança: o que o painel ensinou

O painel partiu de uma pergunta direta: o que falta para a agenda de bem-estar virar um sistema de gestão? Participaram Rita Ruas, Head de Customer Success da TotalPass, cujo time acompanha a jornada de 50 mil empresas [#44], e Mariana Clark, psicóloga que apoiou a construção da metodologia do prêmio. Mariana passou 18 anos no RH, especializou-se em perdas, luto e prevenção do adoecimento mental e é colunista do Valor Econômico há 3 anos.

As duas concordaram em um ponto: o acesso a benefícios de bem-estar já é uma boa prática consolidada. Medir se ele gera valor para as pessoas e impacto para o negócio ainda é realidade de poucas empresas.

Comunicação, relevância e condições: o tripé da adesão

Rita resumiu o que separa empresas de alta e baixa adesão com pacotes de benefícios parecidos.

1. Comunicação que chega na ponta. Mandar um e-mail de lançamento não garante que as pessoas receberam a mensagem. Na Suzano, uma das vencedoras do prêmio, operadores que trabalham na floresta não abrem e-mail; a solução foi um adesivo nas marmitas que eles recebem todos os dias.
2. Relevância conectada à estratégia. O benefício rende mais quando entra na jornada da NR-1, no acompanhamento de grupos mais vulneráveis e nas ações da área médica e de segurança do trabalho.
3. Condições reais de uso. Se a equipe trabalha 10 horas por dia, nenhum benefício resolve sozinho. Opções flexíveis, como treinos em casa de 20 a 30 minutos, ajudam quem tem jornadas irregulares.

Por que as pessoas não buscam apoio psicológico

Para Mariana, o benefício pode estar disponível e, mesmo assim, a pessoa não se sentir segura para usá-lo. Ela apontou três raízes:

• Cultura do "aguenta tudo": aprendemos a valorizar quem resolve tudo e não demonstra fragilidade. Ainda há insegurança sobre confidencialidade e sobre o que acontece com quem pede ajuda.
• Exigência de felicidade: uma positividade que pode ser tóxica e incompatível com a condição humana.
• Baixo autoconhecimento: quem não sabe o que é bom para si fica perdido diante de um cardápio extenso de benefícios.

Ela defende uma responsabilidade compartilhada, numa relação adulta: a empresa faz a sua parte e convida o indivíduo a fazer a dele. A escuta organizacional é o que permite trazer as pessoas para essa conversa.

Vínculos como fator de proteção

Quando alguém atravessa uma fase difícil, compartilhar a experiência reduz o isolamento e gera validação. Para Mariana, esses vínculos são a base para que a pessoa se sinta bem para usar qualquer benefício, desde que os espaços sejam genuínos e seguros, a ponto de alguém conseguir dizer que não está bem e repactuar uma entrega.

Rita mostrou como desafios coletivos fortalecem esses laços:

• Bradesco: o programa Total Check propôs 90 dias de check-ins. De 86 mil pessoas colaboradoras, 22 mil participaram, 350 treinaram os 90 dias sem parar e foram registrados mais de 500 mil check-ins.
• Vibra Energia: com o patrocínio do CEO, Ernesto Pousada, a empresa criou um programa de preparação para a Maratona do Rio, com centenas de pessoas correndo.
• Pin People: a própria equipe vive uma competição saudável em trios para incentivar atividade física.

O recado: com mais ou menos recursos, seja via RH ou via liderança, é possível transformar bem-estar em cultura compartilhada.

Liderança: sustentar a tensão entre cuidado e resultado

Mariana fez um alerta: estamos colocando tudo na conta da liderança, que também se sente pressionada por todos os lados. O papel do líder, para ela, é de responsabilidade, não de culpa.

O maior desafio está em sustentar a tensão entre cuidado e resultado. Em algum momento, por 2 ou 3 meses do ano, parte do time não vai performar por questões individuais ou coletivas. O líder precisa acolher e, ao mesmo tempo, ajudar a pessoa a retomar sua funcionalidade. Cuidar não significa ser permissivo nem perder autoridade.

Rita complementou com outra pergunta: quem cuida de quem cuida? Um líder que se sente cuidado tem mais chance de cascatear esse cuidado. Por isso, ela questiona se 1 hora de treinamento online é mais efetiva do que levar a liderança para viver uma prática esportiva ou uma boa conversa sobre dilemas de liderança. A visão conversa com o Panorama de EX da Pin People, que aponta o bem-estar das lideranças como um dos pontos críticos da experiência do colaborador.

Que indicadores levar para a diretoria

Para mostrar que bem-estar é gestão, e não custo, as convidadas defenderam o cruzamento de dados. Mariana sugere conectar, por exemplo, áreas com mais denúncias e áreas com mais afastamentos, trazendo para a conversa saberes da área médica, do jurídico e do RH. A palavra-chave, para ela, é coerência: não adianta um valor na parede se a pesquisa de clima mostra outra realidade.

Rita lembrou que o indicador certo depende do que é valioso para cada organização:

Ela também comentou sobre a busca constante por adesão: às vezes, 10% a 15% da organização muito engajada já gera um impacto que paga o investimento.

Erros comuns a evitar

• Confundir lançamento com comunicação: um e-mail enviado não é uma mensagem recebida.
• Medir só a adesão: o uso é importante, mas o impacto é o que sustenta o investimento.
• Cobrar a liderança sem cuidar dela: líderes sem preparo e sem suporte não conseguem cascatear o cuidado.
• Declarar sem estruturar: bem-estar nos valores precisa de política, cronograma e monitoramento.
• Tratar a NR-1 como burocracia: a maturidade aparece quando a exigência vira prevenção contínua.

Como resumiu a mensagem final do encontro: o bem-estar precisa ser ouvido, medido e gerido continuamente.

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Perguntas frequentes sobre gestão de bem-estar corporativo

O que é o Prêmio RH de Bem-Estar by TotalPass? É uma premiação da TotalPass, com a Pin People como parceira técnica, que avalia as práticas de bem-estar das empresas em quatro frentes: benefícios, cultura, governança e indicadores. A primeira edição analisou 230 empresas.

Qual é a principal barreira para a adesão aos benefícios de bem-estar? A falta de tempo, apontada por 43,5% das empresas. Em seguida vêm desconhecimento dos benefícios, baixa relevância percebida e estigma.

As empresas já estão preparadas para gerir riscos psicossociais? O cenário é dividido: 51,5% fazem prevenção contínua integrada ao PGR, enquanto 48,5% ainda atuam de forma reativa ou não mapeiam esses riscos.

Como transformar bem-estar em um sistema de gestão? Reduzindo barreiras de adesão, fortalecendo lideranças, transformando escuta em ação, formalizando a governança e conectando bem-estar a indicadores de negócio.

Que indicadores mostram o valor do bem-estar para a diretoria? Depende do contexto da empresa. eNPS e atratividade no recrutamento pesam em mercados competitivos por talentos; absenteísmo, presenteísmo e afastamentos pesam em operações essenciais.