Introdução
A liderança deixou de ser um tema entre tantos da agenda do RH e, em 2026, ela é a principal alavanca de engajamento, retenção e cultura nas empresas brasileiras. Os dados do Panorama da Experiência da Pessoa Colaboradora 2026, maior estudo de Employee Experience do país, mostram que a percepção sobre a liderança direta cai 61 pontos do onboarding ao offboarding e que a liderança é, em média, 16 pontos pior avaliada que a empresa em todos os momentos da jornada.
Quando algo dessa proporção aparece em escala, o que está em jogo não são lideranças ruins. É a forma como o RH apoia, mede e acompanha a liderança ao longo do tempo.
Neste artigo, organizamos esse desafio em 4 pilares que sustentam (ou erodem) a experiência do colaborador. Cada um vem com o que os dados mostram e como o RH pode atuar.
Por que a liderança é a maior alavanca de EX em 2026
A liderança é o ponto de contato mais frequente entre o colaborador e a organização. É ela que dá sentido às metas, traduz decisões da diretoria e determina, na prática, se a cultura descrita no site da empresa existe na rotina das equipes.
Os dados do Panorama EX 2026 ajudam a dimensionar esse papel. O LNPS (Leadership Net Promoter Score), indicador que mede a recomendação da liderança direta, cai 61 pontos ao longo da jornada; o suporte percebido da liderança cai 55 pontos do onboarding ao offboarding; e 3 em cada 4 colaboradores que se tornam detratores também não recomendam seu gestor direto.
Esses números se conectam, porque quando a relação com a liderança se desgasta, o engajamento cai, a recomendação cai e a permanência cai junto. Não é coincidência, é padrão.
A boa notícia é que esse padrão é visível antes do pedido de demissão e quando o RH consegue medir e acompanhar a percepção sobre a liderança em diferentes momentos da jornada, consegue intervir com tempo.
A seguir, os 4 pilares que os dados do Panorama mostram como mais críticos.
Esses indicadores estão entre os recortes mais comentados do Panorama da Experiência da Pessoa Colaboradora 2026. Para quem quer aprofundar a leitura com apoio de inteligência artificial, comparando dados do estudo com os indicadores da própria empresa, o Guia de IA da Pin People para o Panorama EX 2026 mostra como estruturar prompts e gerar análises aplicáveis a partir do relatório.
Pilar 1. Feedback contínuo da liderança
O que os dados mostram
O feedback aparece como um dos pontos com maior queda de favorabilidade ao longo da jornada do colaborador. No início, a percepção sobre o feedback recebido tende a ser positiva, mas, conforme o tempo de casa avança, a percepção se deteriora. Em muitos casos, o que existe não é ausência de feedback, mas baixa qualidade dele, com comentários genéricos, infrequentes ou descolados do trabalho real.
Em colaboradores desligados involuntariamente, a percepção sobre feedback da liderança aparece consistentemente entre os pontos mais frágeis da experiência.
Como atuar
O RH pode estruturar rituais de feedback que façam parte da rotina das lideranças, e não apenas momentos formais de avaliação. Pesquisas como o estudo conjunto Gallup e Workhuman reforçam que feedback de qualidade e frequência semanal está diretamente associado a maior engajamento. Conversas curtas, frequentes e específicas, baseadas em comportamentos observáveis, sustentam o vínculo de confiança ao longo do tempo. Pesquisas de pulso também ajudam a medir, em diferentes momentos da jornada, se essa prática está consistente.
Pilar 2. Presença da liderança no dia a dia
O que os dados mostram
A presença da liderança no dia a dia é o que sustenta a percepção de suporte e o Panorama EX 2026 mostra que esse suporte percebido cai 55 pontos do onboarding ao offboarding. Além disso, uma pesquisa global da Gallup mostra que 70% da variância no engajamento da equipe vem diretamente do gestor direto, o que reforça o peso da presença e do suporte percebido no dia a dia. No início, a liderança está perto, mas com o tempo, fica distante e essa distância é lida pelo colaborador como ausência.
Esse padrão se intensificou com modelos híbridos e remotos. Quando o líder não está fisicamente presente, a presença precisa ser construída de forma intencional.
Como atuar
Presença não é volume de reuniões, mas sim qualidade de disponibilidade. Lideranças efetivas constroem espaços previsíveis de escuta, mantêm canais de comunicação abertos e respondem a pedidos de orientação com velocidade. O RH pode apoiar com formação prática sobre rotina de liderança, especialmente para gestores de primeira viagem que recebem times sem estrutura de acompanhamento.
Em organizações que usam pesquisas contínuas, como as do módulo Journey Experience da Pin People, esse acompanhamento da percepção sobre suporte da liderança aparece em pulsos quinzenais ou mensais, e não apenas em um diagnóstico anual.
Pilar 3. Reconhecimento como rotina de gestão
O que os dados mostram
Reconhecimento aparece, em todas as edições do Panorama, entre os fatores mais associados à recomendação da empresa e à intenção de permanência. Quando o colaborador percebe que seu trabalho é visto e valorizado, a relação com a empresa se fortalece, ao mesmo passo que, quando não percebe, a relação esfria, mesmo em organizações com boa remuneração.
Pesquisas internacionais conduzidas por Workhuman e Gallup mostram também que organizações que tratam reconhecimento de forma estratégica reduzem turnover e aumentam o senso de pertencimento.
Reconhecimento, nesse contexto, não se restringe a bônus ou promoção, mas inclui o gesto cotidiano de validar entregas, mencionar boas decisões e dar visibilidade ao que foi bem feito.
Como atuar
Reconhecimento sustentável é o que está incorporado à rotina de gestão, não o que depende de campanhas pontuais. O RH pode trabalhar com lideranças para diferenciar reconhecimento de elogio raso e para conectar reconhecimento aos comportamentos que a cultura quer incentivar. Ferramentas de pulso ajudam a verificar se essa prática está chegando, ou se existe apenas no discurso.
Pilar 4. Bem-estar e equilíbrio na rotina da equipe
O que os dados mostram
Bem-estar é apontado, no Panorama EX 2026, como um dos principais drivers de saída, com sobrecarga, dificuldade de equilibrar vida pessoal e profissional e ausência de espaço para conversas francas sobre carga de trabalho aparecendo entre os pontos críticos. As diretrizes da OMS sobre saúde mental no trabalho reforçam que a capacitação de gestores é uma das poucas intervenções com evidências consistentes de impacto positivo no bem-estar das equipes.
Nesse cenário, a liderança direta tem papel central, porque é ela que distribui demandas, define prioridades e modela o que é aceitável em termos de ritmo.
Como atuar
Cuidado com bem-estar começa em decisões concretas de gestão: volume realista de demandas, clareza de prioridades e abertura para o colaborador sinalizar quando algo está fora do limite. O RH pode apoiar com formação de lideranças sobre a carga de trabalho, com processos claros de redistribuição de tarefas e pesquisas que monitorem a percepção de equilíbrio em diferentes pontos da jornada.
Como o RH pode operacionalizar os 4 pilares
Tratar liderança como prioridade estratégica em 2026 significa sair do diagnóstico anual e construir um sistema contínuo de escuta e ação. Isso passa por três movimentos práticos.
O primeiro é medir a percepção sobre liderança em diferentes momentos da jornada, e não apenas no clima geral. Onboarding (primeiros 90 dias) journey e offboarding revelam dinâmicas distintas e exigem leituras específicas.
O segundo é cruzar dados de liderança com indicadores de retenção, engajamento e desempenho. Lideranças com LNPS em queda costumam estar associadas a equipes com risco de turnover mais alto e esse cruzamento ajuda a priorizar onde atuar primeiro.
O terceiro é transformar dados em rotina de desenvolvimento. Resultados de pesquisa que ficam parados no relatório não mudam comportamento, mas quando viram conversas estruturadas com a liderança, planos de ação acompanhados e indicadores de evolução, mudam.
Empresas que tratam liderança como tema contínuo costumam medir percepção em todos os módulos da jornada, do Candidate ao Offboarding Experience, garantindo leituras específicas para cada momento de vínculo com a empresa.
Liderança na prática: o estudo de caso do Grupo Marista
Quando um RH consegue transformar dados de experiência em meta corporativa, a liderança deixa de ser uma agenda paralela e passa a fazer parte do planejamento estratégico da organização. Foi o que aconteceu no Grupo Marista, organização com mais de 7 mil colaboradores distribuídos em diversos segmentos, em parceria com a Pin People.
Antes da parceria, o Grupo operava com o modelo clássico de pesquisa de engajamento, com medição a cada dois anos e planos de ação desconectados dos contextos das diferentes frentes de negócio. A virada começou pelo topo. O RH levou o tema de Employee Experience direto ao Conselho de Administração, garantiu o patrocínio da alta direção e personalizou os indicadores por frente de missão, com eNPS específico por unidade e LNPS identificando o nome do gestor avaliado.
O resultado do primeiro ciclo completo aparece nos números. O eNPS subiu de +65 para +71, entrando na zona de excelência. O LNPS evoluiu de 47 para +59, um salto de 12 pontos. +38 mil comentários foram analisados via sensemaking, metodologia que vai além da classificação automática de sentimentos para identificar a tensão estrutural por trás dos comentários. E, talvez o mais relevante para o tema deste artigo, a liderança virou meta corporativa pelo segundo ano consecutivo, com impacto direto na remuneração variável dos executivos.
Os 4 pilares apresentados aparecem todos no método do Grupo Marista, com pesos diferentes em cada frente.
- Feedback estruturado, sustentado por programas de desenvolvimento de liderança orientados pelos gaps reais do LNPS;
- Presença da liderança lida pelo sensemaking como "necessidade de presença significativa, suporte concreto e coerência entre discurso e prática";
- Reconhecimento conectado ao desempenho dos gestores em zonas (crítica, aperfeiçoamento, qualidade e excelência), com mentoria entre líderes e acompanhamento dos BPs;
- E bem-estar tratado em sua dimensão contextual, com o reconhecimento de que o mesmo plano de ação gera resultados distintos no ambiente hospitalar, na universidade ou no parque gráfico.
O case completo mostra como esse desenho foi construído, quais decisões sustentaram os resultados e como a escuta organizacional deixou de ser uma pesquisa pontual para virar a base de uma estratégia de desenvolvimento de liderança com projeção de cinco anos.
Leia o estudo de caso completo do Grupo Marista!
Conclusão
Liderança é, hoje, a maior alavanca de Employee Experience disponível para o RH. Os dados do Panorama EX 2026 são claros sobre o tamanho do desafio, mas também sobre o tamanho da oportunidade. Empresas que organizam a escuta sobre liderança em torno desses 4 pilares constroem times mais engajados, mais resilientes e mais propensos a permanecer.
A Pin People apoia organizações nesse caminho com pesquisas em toda a jornada do colaborador, indicadores específicos de liderança e analytics que conectam percepção a decisão.
Para aprofundar análises e acessar os dados e seus recortes completos, baixe o Panorama da Experiência da Pessoa Colaboradora 2026 da Pin People.
Perguntas frequentes sobre liderança na jornada do colaborador
O que é LNPS?
O LNPS (Leader Net Promoter Score) é o indicador que mede o quanto o colaborador recomendaria o seu gestor direto. Funciona como o eNPS, mas com foco na liderança imediata. Segundo o Panorama EX 2026 da Pin People, o LNPS cai em média 61 pontos do onboarding ao offboarding.
Quais são os 4 pilares de liderança na jornada do colaborador?
Os 4 pilares são feedback contínuo da liderança, presença e disponibilidade no dia a dia, reconhecimento estruturado e cuidado com bem-estar e equilíbrio da equipe. Esses pilares aparecem como os mais associados a engajamento, retenção e qualidade percebida da liderança no Panorama EX 2026.
Por que a liderança impacta tanto o engajamento dos colaboradores?
A liderança direta é o ponto de contato mais frequente entre o colaborador e a organização. É ela que traduz a cultura na prática, distribui demandas, reconhece entregas e dá sentido às metas. Quando essa relação se desgasta, engajamento, recomendação e permanência caem juntos.
Como o RH pode melhorar a percepção sobre a liderança?
Medir a percepção sobre liderança em diferentes momentos da jornada (onboarding, primeiros 90 dias, journey e offboarding), cruzar esses dados com indicadores de retenção e desempenho, e transformar os achados em rotina de desenvolvimento dos gestores são os três movimentos com maior impacto.
O que é zona de excelência no eNPS e como uma empresa chega lá?
A zona de excelência no eNPS é atingida quando o indicador ultrapassa +70 pontos, o que sinaliza um nível raro de recomendação dos colaboradores. O Grupo Marista, por exemplo, atingiu +71 no eNPS no ciclo de 2025 depois de tornar liderança uma meta corporativa, personalizar indicadores por unidade de negócio e adotar sensemaking para análise qualitativa de mais de 38 mil comentários.
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